Winfried Weber (Herausgeber): Peter Drucker - der Mann, der das Management geprägt hat, Verlag Sordon, Göttingen, 2009
"Zum einhundersten Geburtstag Peter Druckers hat der Management-Experte und Professor an der Hochschule Mannheim, Winfried W. Weber eine Reihe namhafter Autoren um sich gesammelt und mit ihnen gemeinsam herausgearbeitet, was die Management-Legende Peter Drucker so besonders macht. Jeder der 25 Autoren erläutert aus seiner Sicht Druckers Denken, Handeln und Wirken. Drei Beiträge zeigen auf, welches Denken und welche Managementphilosophie für Drucker maßgeblich waren. Im zweiten Teil stellen die Autoren Druckers Lehren mit der Praxis des Managements in einen Zusammenhang. Dabei geht es beispielsweise darum: · welche wichtige Rolle die persönlichen Stärken einnehmen oder · Entrepreneurship als Innovation.
Einige Beiträge erläutern, was die vielen Drucker-Gesellschaften, die es weltweit gibt, für eine Rolle spielen und welche Aufgaben sie wahrnehmen. Schließlich stellen die Autoren einen Bezug des Druckerschen Denkens zu den aktuellen und kommenden Herausforderungen des Managements her.
Besonders anregend ist die zwölf Vorschläge Webers, wie Peter Druckers Prinzipien des Managements in Zukunft wirksam werden. Hier geht es um die Gestaltung von Organisation und Management und um die Produktivität von Wissensarbeitern. Nach Weber sind das Druckers wichtigsten Vorschläge:
1. Versetze Menschen in die Lage, als Gruppe Leistungen zu erbringen. 2. Kommuniziere. 3. Organisiere so, dass Wissen produktiv wird. 4. Beseitige Verschwendung. 5. Beobachte die Umwelt der Organisation. 6. Mache deine Organisation zum Innovationsführer. 7. Sehe in Widersprüchen Chancen, die eigene Organisation leistungsfähiger zu machen. 8. Vernetze dich mit kompetenten Kollegen aus Nonprofit-, Forprofit- und öffentlichen Organisationen und übernehme gesellschaftliche Verantwortung. 9. Sehe das Individuum und seine Stärken. 10. Finde deine persönlichen Stärken. 11. Werde Entrepreneur. 12. Verständige dich mit deinen Kollegen über eine Minimalethik des Managementberufs.
Das Buch bietet einen bunten Strauß spannender Gedanken, die rund um Druckers Vorstellung von Management kreisen. Die Autoren zeichnen nicht nur Druckers Denken nach, sondern stellen es in einen aktuellen Zusammenhang. wie Mitarbeiter befähigt und an ein Unternehmen gebunden werden können." Autor: Jürgen Fleig, siehe www.business-wissen.de Link zu Jürgen Fleigs Rezension der geänderten und erweiterten englischen Ausgabe des Buchs "Peter Drucker's Next Management" http://www.business-wissen.de/buch/peter-f-druckers-next-management/
Don Tapscott, Anthony Williams: Wikinomics – Die Revolution im Netz, München, Hanser, 2007
Tapscott und Williams beschreiben den Generationswechsel im Wirtschaften. An vielen eindrucksvollen Beispielen weisen sie nach, dass alle herkömmlichen Unternehmensstrategien angesichts der Veränderungen durch das Internet und seine kollektivistischen Nutzer einer Erneuerung bedürfen.
Ein Wiki ist für Tapscott und Williams mehr als eine Software, die es vielen Menschen ermöglicht, Websites zu verändern. „Es ist eine Metapher für ein neues Zeitalter von Kooperation und Partizipation.“ Wikinomics, die neue Art des Wirtschaftens, beruht für Tapscott und Williams auf vier mächtigen Ideen: Offenheit, Gleichrangigkeit, Teilen und globales Handeln. Unternehmen, die relevante Informationen (zumindest teilweise) offen legen, können auf ein wachsendes Pool von Talenten zugreifen. Gleichrangigkeit (Peering) und horizontale Organisationsarchitekturen führen zum Erfolg, da sie Selbstorganisation zulassen. Die Strategie des Teilens vergrößert die Innovationsfähigkeit der Organisation und versucht Offenheit mit dem Schutz des Tafelsilbers zu kombinieren. In einer Welt, die zum globalen Dorf geworden ist, konkurrieren diese vier Prinzipien diametral mit den klassischen, hierarchischen, geheimniskrämerischen und klar abgegrenzten Firmenmodellen des 20. Jahrhunderts.
Wikinomics ist eine Hymne darauf, Grenzen von Organisationen zu öffnen und sie verschwommen werden zu lassen. Die Diskussionen, die dieses Buch auslösen wird, sind noch nicht abzusehen. Wir werden mit ihm die Frage stellen, wie und wo man Grenzen von Organisationen aufrechterhalten oder auflösen kann. Organisationen und soziale Netzwerke wurden bislang im Management als unterschiedliche Phänomene bezeichnet. Tapscott und Williams sind sich da nicht mehr so sicher.
Die Vorteile von Open Source-Strategien sind nicht nur für IT-Firmen vorteilhaft. Auch die Entwicklung von Pharmazeutika (Merck), die Rohstoffsuche (Goldcorp Inc.), die Flugzeugentwicklung (Boeing) oder die Auslagerung ganzer F&E-Abteilungen (InnoCentive) sind partizipativ möglich. Wertschöpfungen werden im 21. Jahrhundert mehr und mehr in offenen Organisationsformen entstehen. Dadurch ändert sich alles. Autor: Winfried W. Weber
Buch-Wertung: Don Tapscott, Anthony Williams: Wikinomics
Elizabeth Haas Edersheim, Peter F. Drucker – Alles über Management, Heidelberg, Redline Wirtschaft, 2007
Peter Drucker, der Doyen des Managements, wählte die Unternehmensberaterin Haas-Edersheim, um mit ihr in den letzten Monaten vor seinem Tod über sein Konzept des Managements Gespräche zu führen. In dem nun daraus entstandenen Buch fächert die Autorin Druckers Lebenswerk auf und beschreibt anhand vieler Beispiele, wie er es schaffte, Generationen von Managerpersönlichkeiten zu beeinflussen und wie er ihr Leben und Karrieren verändert hatte. „Churchill ging so weit zu sagen, das Erstaunliche an Peter Drucker sei, dass er die Fähigkeit besaß, unsere Gedanken in eine ehrgeizige Richtung zu lenken.“ In einem Interview verglich sich Drucker mit Faust, der sich im letzten Akt dem Wächter Lynceus vorstellt: „Ich bin geboren um zu sehen, meine Aufgabe ist es zu beobachten.“ Peter Druckers einzigartiger Einfluss auf das Management gründet auf seinem abendländischen Wissen und seiner Fähigkeit im persönlichen Gespräch Menschen und Ideen zusammen zu bringen. Drucker fesselte und inspirierte das Management. Er bestimmte die relevanten Themen der Business Community über sechzig Jahre.
Am Beispiel von Jack Welch zeigt Haas-Edersheim, wie dessen legendäre Strategie bei General Electric durch Drucker beeinflusst wurde. Die Mission, in jedem Geschäftsfeld an erster oder zweiter Stelle zu stehen, entstand als Drucker zwei Fragen an Welch richtete: „Wenn Sie nicht schon in diesem Geschäft wären, würden Sie heute einsteigen? Und falls Sie die Frage verneinen, was tun Sie dann?“ Drucker kommentierte in der Folgezeit die Umsetzungen Welchs mit, „Welch hatte den Mut eines Löwen.“
Haas-Edersheims Buch ist eine gelungene und lehrreiche fachliche Zusammenfassung des kaum übersehbaren Werks von Peter Drucker. Man hätte sich als Leser allerdings gewünscht, mehr Biographisches zu erfahren. Man vermisste auch einen Abschnitt zu den tieferen Verortungen und Wurzeln dieses sozialphilosophischen Denkers. Autor: Winfried W. Weber
Buch-Wertung: Elizabeth Haas Edersheim: Peter F. Drucker
Jeffrey K. Liker, Der Toyota Weg. 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, FinanzBuch Verlag, München, 2007
Fast alle Automobilhersteller haben inzwischen versucht, das Toyota Produktionssystem nachzuahmen, mit mehr oder weniger Erfolg. Jeffrey Liker, Professor of Industrial and Operations Engineering an der University of Michigan, untersucht seit zwanzig Jahren das Phänomen Toyota und kommt zu dem Ergebnis, dass neben dem neuartigen Produktionssystem insbesondere das andersartige Managementsystem zu dem heutigen Erolg von Toyota geführt hat.
Für Liker basiert der exzellente Toyota-Weg auf vier Faktoren: Toyota orientiert sich langfristig, Toyota arbeitet prozessorientiert, Toyota entwickelt Mitabeiter und Zulieferer und Toyota arbeitet permanent und konsequent an Problemen, die auftauchen. Liker verfeinert in seinem Buch diese Erfolgsfaktoren und fächert sie in vierzehn Prinzipien auf, die ein in sich schlüssiges und klares Gesamtkonzept ergeben. Für Liker ist Toyota nichts anderes als eine lernende Organisation und darin eines der besten Vorbilder der Welt. Liker weist nach, dass viele Prinzipien in dieser Firma bereits seit siebzig Jahren Anwendung finden und man damit auf einen einzigartigen Erfahrungsschatz zurückgreifen kann. Das Produktionssystem hat Toyota „zum besten Ferigungsunternehmen der Welt“ gemacht. Toyota hat bereits Wirtschaftsgeschichte geschrieben, die Verfahren seines Produktionssystems werden auf der ganzen Welt angewandt. Von Nogoya über Stuttgart bis Detroit diskutiert man heute über Kaizen, Just-in-time und Pullsystemen – kontinuierliche Verbesserung, nicht mehr Materialnachschub als absolut notwendig und Pull als Nachfragesog, der nicht vom Management sondern von Kundenaufträgen bestimmt wird.
Am Ende des Buch gibt Liker Tipps, wie diese Prinzipien auf andere Unternehmen übertragen werden können, bei denen der Praktiker allerdings etwas Entscheidendes vermißt: eine Warnung, was die Einführung eines neuen Produktionssysystems im Sinne von Toyota bedeutet. Nicht wird sein wie vorher. Die Schwäche des Buch liegt darin, zu verschweigen, dass jeder der Toyota nachzuahmen versucht, sich auf ein extrem unwegsames Gelände begibt, für das es keine Landkarte gibt. Jedes Unternehmen muss seine eigene Karte entwickeln. Liker verschweigt auch, dass bei einem Change Management-Vorhaben von dieser Tragweite, nicht jede Organisation diese Veränderung überleben wird.
Hermann Simon: Hidden Champions des 21. Jahrhunderts. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Campus Verlag, Frankfurt, 2007
Der bekannteste deutsche Managementdenker hat ein Buch vorgelegt, das wieder weltweit Resonanz finden wird. Prof. Simon gilt nicht nur hierzulande als einflussreich. Er ist auch im Ausland der wichtigste deutsche Managementdenker, dessen Stimme Gehör findet. Wenn es ein deutsches Managementbuch gibt, das globale Manager und Berater kennen, dann ist es der Weltbestseller „Hidden Champions“ von 1996. Das neue Buch ist keine zweite Auflage. Simon begleitet die unbekannten Weltmarktführer nunmehr seit zwei Jahrzehnten und kennt wie kein anderer deren Geheimnisse und Erfolgsrezepte, die er nun aktualisiert, verfeinert und erweitert. Um die Quintessenz vorwegzunehmen: Big ist out. Wobei das nicht ganz stimmt. Aus einigen der von Simon vor zehn Jahren vorgestellten „Hidden“ Champions wie SAP, Freudenberg oder Heidelberger Druckmaschinen sind inzwischen trotz ihrer Größe erfolgreiche „Big Champions“ geworden. Warum ist „Hidden“ besser? Es motiviert, fokussiert, treibt zu Höchstleistung und begeistert Kunden.
Ein Begriff taucht manchmal bei Simon auf, der seine Fähigkeit, Erfolgsrezepte mit präziser Beobachtung zu entschlüsseln, auf den Punkt bringt: Staunen. Simon staunt über die Entschlossenheit und Tatkraft mittelständischer Weltmarktführer. Simons Haltung, das „sich wundern können“, setzt voraus, dass man das Alltägliche nicht mehr als selbstverständlich hinnimmt, dass man zwischen trivialen Systemen (zu einem Zustand fähig) und nichttrivialen Systemen (zu zwei oder mehreren Zuständen fähig) unterscheidet. Die Gefahr besteht darin, so hat es der Kybernetiker Heinz von Foerster einmal ausgedrückt, dass man sich nicht mehr wundert, dass man von etwas Vertrautem, was bekannt und verstanden ist, auf etwas Unbekanntes und Unverstandenes schließt und dann unvorsichtigerweise meint, man habe auch dies verstanden. Simons Ansatz macht ihn als Managementdenker und Berater höchst interessant und ungewöhnlich. Er untersucht komplexe Unternehmen, die auf den ersten Blick wenig gemeinsam haben, entschlüsselt ihre Strategien und filtert Erfolgsgeheimnisse heraus. Es gelingt Simon das Kunststück, die Komplexität von Weltmarktführern zu beschreiben, ohne sie zu vereinfachen. Ein Beispiel: Ein Hidden Champion tritt in einen neuen Markt ein. Wie geht er bei seinen bescheidenen Ressourcen vor? Simon hat zwei Arten des Markteintritts entdeckt, den „Haudegen-Ansatz“ und den eher systematischen Ansatz. Simon erliegt nicht der Koketterie des Beraters und favorisiert nicht den systematischen Ansatz. Er erkennt die Bedeutung des willensgetriebenen und auf Persönlichkeit beruhenden Wegs. Heinz Hankammer von Brita-Wasserfilter schildert, „ich sponsore einen Fußballverein, der Besuch von einer russischen Mannschaft hatte. Dabei lernte ich die Mutter eines russischen Spielers kennen. Sie sprach Englisch und erschien mir als eine unternehmerische Person. Sie eröffnete 1993 unser Geschäft in Russland. Bereits ein Jahr später hatte die Firma fünfundzwanzig Mitarbeiter und setzte über eine Million Dollar um. Kein schlechter Start.“
Wenn man Simons Buch liest und die Entscheider der Hidden Champions Farbe gewinnen, hat man das Gefühl, alte Freunde wieder zu treffen, die sich treu geblieben sind, weil sie sich laufend ändern. Man kann seit zehn Jahren beobachten, wie Simon und die Hidden Champions Management neu erfinden. Es braucht auch gute Beobachter, damit begabte Praktiker ihr Selbstbewußtsein und ihre Stärke weiterentwickeln, damit ein Selbstverständnis entsteht und die Sicherheit wächst, auf dem richtigen Weg zu sein. Strategisch gehen Hidden Champions ganz ungewöhnlich vor, sie legen „alle Eier in einen Korb“. Sie fokussieren, sind abhängig von ihren engen Märkten und wenigen Kunden, geraten dadurch leicht in Krisen und sind von Konkurrenten bedroht. Aber offensichtlich generiert die Bedrohung des Erfolgs, den die gesamte Belegschaft permanent spürt, eine Achtsamkeit und Leistungsfähigkeit, die ihresgleichen sucht. Ein Geheimnis ist ihre Reaktionsschnelligkeit. Wenn sich Kundenbedürfnisse ändern oder technologische Neuerungen erfolgen, reagieren sie sofort, und, das ist das Entscheidende, die Mannschaft zieht mit!
In der Managementlehre liefen Hidden Champions bislang eher unter der Rubrik „schwäbische Tüftler“, die sich in einer kleinen Nische etablierten, aber im Zeitalter der Großkonzerne und der Diversifikation kein bedeutendes Konzept darstellten. Simon ist anderer Ansicht und ist davon überzeugt, dass „dauerhaft herausragende Führung und Strategie eher bei den Hidden Champions als bei Großunternehmen zu finden sind.“ Er weist nach, dass Hidden Champions in Bezug auf Marktführerschaft, Globalisierung, Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit, Mitarbeitermotivation und Führungskunst heute ein wegweisendes Modell entwickelt haben, das seinesgleichen sucht. Man kann von diesen ungewöhlichen und überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen lernen, was es heißt in turbulenten Zeiten nicht nur zu überleben, sondern mit neuen Strategien sehr erfolgreich zu sein. Um es zuzuspitzen, das Erfolgsrezept liegt in ihrer Achtsamkeit. Ihr Erfolg kommt durch die Gewissheit, dass der bisherige Erfolg immer auch bedroht ist.
Hidden Champions vertrauen auf ihre eigenen Stärken und sind die Gewinner der Globalisierung. Ihre volkswirtschaftliche Bedeutung wird völlig unterschätzt. In den letzten zwölf Jahren sind diese Firmen laut Simons Recherchen durchschnittlich um fast das Vierfache gewachsen. Bereits heute sind diese gut tausend Firmen für mehr als ein Viertel der gesamten Exporte Deutschlands verantwortlich, Tendenz steigend. Darüber hinaus erzielen Hidden Champions die besten Resultate, wenn es darum geht, den Schwenk von den transatlantischen auf eurasische Wachstumsmärkte hinzubekommen. Und sie sind nicht nur ein deutsches, schweizerisches oder österreichisches Phänomen. Auch in den Niederlanden und Skandinavien definieren viele Unternehmer klare und enge Märkte und setzen auf Weltmarktführerschaft.
Helmut Maucher: Management Brevier Ein Leitfaden für unternehmerischen Erfolg, Campus 2007
Wer bei Mauchers Brevier, also Kurzfassung, zum Thema Management eindeutige Antworten im Stil neuerer Ratgeber sucht, wird enttäuscht. Maucher, der fast zwanzig Jahre an der Spitze des Nestlé-Konzerns stand, gibt einen komplexen Einblick in die Praxis und beschreibt anhand eigener Erfahrungen wie exzellentes Management funktioniert. Schlüsselworte seiner Philosophie sind „von Fall zu Fall“, „Sowohl-Als-Auch“, „Balance“, „Alternativpläne“ und „Bereitschaft zur ständigen Veränderung“. Manager, die sich an die notorischen Vereinfachungen in großen Teilen der Managementliteratur gewöhnt haben, werden Schwierigkeiten mit diesem Büchlein haben. Wenn wir uns nur zum Beispiel die gut fünfzehn Seiten des Kapitels „Unternehmensstrategie, Planung und Kontrolle“ herausgreifen, erhalten wir einen faszinierenden Einblick in die Denkweise Mauchers und sehen die Nestlé-Erfolgsgeschichte unter Maucher in einem ganz neuen Licht. Strategisches Manage-ment heißt für Maucher, „gegensätzliche Gesichtspunkte in eine Balance zu bringen“: langfristiges versus kurzfristiges Denken, Zentralisierung versus Dezentralisierung, Marketing versus Controlling, Vielfalt versus Focusing, Regeln versus Spielräume, Leistung versus soziale Verantwortung oder Regionalität versus Internationalität. Mauchers Ratschläge erinnern an die „Proverbs of Administration“ des Nobel-preisträgers Herbert Simon, der bereits 1946 schrieb: „Für fast jedes Prinzip lässt sich ein genau entge-gengesetztes Prinzip finden, das genauso plausibel und akzeptabel ist.“ Strategische Entscheidungen werden heute dann exzellent getroffen, wenn sich Manager alle Optionen offen halten und die Paradoxie ihrer Entscheidungssituation erkennen. Entscheidungen und Strategien können gleichzeitig richtig und falsch sein. Mauchers Brevier macht Managern Mut, sich auf Gegensätzlichkeiten einzulassen und eigenständig zu denken. Mauchers Führungsmodell steht auf einem weiteren wichtigen Fundament, das er treffend mit dem Bild umschreibt, „ich verhalte mich wie der schiefe Turm zu Pisa – ich bleibe geneigt, aber ich stehe fest.“ International aufgestelle Unternehmen brauchen eine Werteorientierung, die vom Top-Management getragen wird und die von Kunden und Mitarbeiter genau beobachtet wird. Auch hier schlägt Maucher vor, abzuwägen zwischen Gesinnungsethik (Handeln nach Überzeugung und nicht nach Nützlichkeitskriterien) und Verantwortungsethik (Orientierung an den Folgen gesellschaftlichen Handelns). Ungewöhlich angesichts der außerordentlichen Karriere ist Mauchers bescheidener Stil. Allein eine Auswahl zweier Zitate kann dies belegen. Er zitiert Dürrenmatt, „ je planmäßiger die Menschen vorgehen, desto wirksamer vermag sie der Zufall zu treffen“ oder einen früheren Vorgesetzten, „der Mensch besteht aus der Summe seiner Fähigkeiten abzüglich der Summe seiner Eitelkeiten, und der Saldo ist in der Regel negativ“. Mauchers Einsichten sind erfrischend und gewinnbringend. In „Management Brevier“ wird ein Modell guten Managements vorgelegt. Man wünscht sich beim Lesen, man hätte früh in seinem Leben einen kompeten-ten Chef wie Maucher gehabt. Wenn Unternehmen im Zeichen fortdauernder Sowohl-Als-Auch-Optionen stehen, braucht es „Balance-Künstler“ wie Maucher. Autor: Winfried W. Weber
John Naisbitt: Mind Set! Wie wir die Zukunft entschlüsseln, Hanser Verlag, München, 2007
Megatrends 2.0 wäre der geeignetere Titel des Buchs Mind Set! Naisbitt wertet nach wie vor Tages-zeitungen aus, um erahnen zu können, was uns die Zukunft bringt. Er prägte 1982 in Megatrends Begriffe wie Globalisierung und High Tech/High Touch! In seinem neuen Buch Mind Set, ein Begriff, der sich auf Deutsch am besten mit Leitgedanke übersetzen lässt, aktualisiert er im lockeren Plauderton seine aktuellen Megatrends und reichert sie mit Anekdoten an. Wer das erste Buch gelesen hat findet wenig neue Trends. Im zweiten Teil seines Buchs blickt Naisbitt nach Europa und China und verkündet einige bemerkenswerte Einsichten: „Meine Erfahrung lehrt mich, dass Europa sich (...) eher zu einer Art Erlebnispark für reiche Asiaten und Amerikaner als zur wirtschaftlich dynamischsten Region der Welt entwickeln wird, wie das eigentlich erklärte Ziel lautet. Europa hat den Weg des Niedergangs mit vereinten Kräften beschritten. Ein Weg ohne Wiederkehr“. Insbesondere seit der Heirat Naisbitts mit Doris Dinklage, seiner einstigen Verlegerin für den deutschsprachigen Raum und früheren Leiterin des Signum-Verlags, ist sein Blick für die Stimmung und die Entwicklung in Europa schärfer geworden. Insgesamt fehlt in Mind Set! der Naisbittsche Optimismus, der Megatrends geprägt hat. Als Zukunftsforscher ist man dann erfolgreich, wenn die Vorhersagen zutreffen. Viele Trendforscher werden vergessen, wenn ihre Trefferquote niedriger wird. Die Trendforscher, die in der Diskussion bleiben, verdanken ihren Erfolg meist dem Zufall. Denn Zukunft ist kontingent und wird immer kontigent bleiben, Vieldeutigkeit und Unsicherheit nimmt weiter zu. Der Wunsch, die Zukunft vorauszusagen, ist so alt wie Mesopotamien, wie Niklas Luhmann bemerkt hat. Die Zukunft ist nur berechenbar, wenn alles läuft, wie es bisher gelaufen ist. Ob Naisbitt diesmal richtig liegt? Autor: Winfried W. Weber
_______________________________________________________________________________________ Umsetzbarkeit * _______________________________________________________________________________________ Steigert die Managementkomplexität * *
Fredmund Malik: Management. Das A und O des Handwerks, Frankfurt/New York, Campus, 2007 Band 1 der Reihe: Management. Komplexität meistern
Warum lieben Praktiker Maliks Rezepte? Und warum gerät Malik von Seiten seiner Kollegen der systemischen Managementlehre, von der er herkommt, immer wieder unter Beschuss? Weil Malik das Unmögliche versucht. Weil Malik das vorherrschende rationalistische Managementmilieu viel zu gut kennt und es jahrzehntelang beobachtet hat, um hierzulande einen ausgefeilten, aber noch nahezu wirkungs-losen, systemischen Weg einzuschlagen. Auch schlägt Malik beispielsweise nicht etwa den „verrückten“, kalifornischen Weg eines Tom Peters ein. „Kalifornier“ lieben es, wenn jemand Grenzen überschreitet, Paradoxien aufzeigt und selbstironisierend die eigenen manageriellen Unzulänglichkeiten genüsslich ausbreitet, um dann gemeinsam zu neuen Ufern aufzubrechen oder bei den alten Mustern zu bleiben, aber dies reflektiert tut. „Kalifornisches“ Management will cool sein wie Steve Jobs und fun machen wie bei Richard Branson. Man inszeniert, verändert sich durch Sprache und durch die Beobachtung von anderen Managern, die wiederum andere beobachten. Im alten Europa will man populationsökologisch gesehen eher dazugehören. Kalifornische Grenzerfahrungen reizen nicht oder noch nicht. Und deswegen spannt Malik auf seiner Website den Bogen einer Kampagne, der von Spaß als Irrlehre zu Komplexitätsmanage-ment reicht: http://www.malik-mzsg.ch/corporate/htm/782/de/Spass.htm und http://www.malik-mzsg.ch/corporate/htm/922/de/Komplexit%E4t.htm
Von seinem Werdegang her hätte Malik systemischer Berater werden müssen. Doch Malik geht einen eigenen, einen praxisorientierten Weg. Systemische Berater überzeugen heute in erster Linie Künstler, Stäbe der öffentlichen Verwaltung oder Psychotherapeuten. Aber Top-Manager, deren Verträge inzwischen nicht länger als fünf Jahre laufen (und die vielfach kaum diese Dauer erreichen), können mit der reflek-tierenden Sprache und den Modellen systemischer Berater noch wenig anfangen.
Wie kann ein Mann mit dem Wissen über Kybernetik, soziologische Systemtheorie und Organisations-theorie ein Buch schreiben, das seinem Hauptwerk Strategie des Managements komplexer Systeme an dem Punkt widerspricht, dass gute Manager die Stellhebel einer steuerbaren Organisation sein könnten. In der Kybernetik zweiter Ordnung gehen wir nicht mehr davon aus, dass ein Steuermann außerhalb des Systems stehen könnte, dass ein Manager mit Hilfe von Stellhebeln und klaren Regel managen könnte.
Nehmen wir das Beispiel eines Ratsuchenden, der psychotherapeutische Hilfe benötigt. Sie haben als professioneller Therapeut zwei Möglichkeiten: Sie beschreiben seine Unzulänglichkeit, analysieren sie und begeben sich mit ihm in die Tiefen seiner Probleme. Oder Sie tun das Gegenteil, intervenieren paradox und setzen auf die Selbstheilungskräfte. Gesunder Menschenverstand mit profundem Galgenhumor wäre die dritte Möglichkeit. Diesen Weg wählt zum Beispiel ein Tom Peters, aber er funktioniert umso weniger, je pathologischer die Ausgangslage. Nach Verzettelungsberatung und Gegen-das-Schienbein-Treten-Beratung setzt Malik gewissermaßen auf eine Paradoxe-Interventions-Beratung. Er ködert die Praktiker mit dem Bild des guten Managements und der Konzentration auf Weniges, um Freiräume zu schaffen, Manager damit defacto unruhiger werden zu lassen und die Vielfalt ihrer Entscheidungsmöglichkeiten zu erhöhen. Maliks Trick besteht gewissermaßen darin, den klassischen Weg des Ausschlusses sozialer Prozesse bei ökonomischen Entscheidungen, rückgängig und soziale Prozesse wieder zum Hauptgegen-stand zu machen. Maliks Meisterschaft besteht wie bei einem guten Therapeuten darin, dass dies kaum jemand merkt. Manager, die sich an Maliks Rezepte des Managing People halten, erzeugen eine Komplexität in ihren Organisationen, die wiederum nur von guten Managern bewältigt werden kann. Wer glaubt, für gutes Management brauche es ein BWL-Studium oder einen MBA-Abschluss, liegt falsch, so Malik. Malik beschwört eine Generation von Managern, die es noch gar nicht gibt, aber er vermittelt jedem Leser, dass er bereits auf gutem Weg ist. Das ist die eigentliche Leistung seines Buchs und seiner Reihe Komplexität meistern.
Die Komplexität moderner Unternehmen in den Griff zu bekommen, ist die zentrale Frage des Manage-ments des 21. Jahrhunderts. Malik beweist in seinem Buch, dass es Sinn macht mit dem abendländi-schen Wissen über Komplexität im Hintergrund, sich auf die Paradoxie des Vereinfachens und Verkom-plizierens einzulassen. Malik nimmt den Satz Drop your tools von Karl E. Weick ernst und wendet ihn auch für das kybernetische und systemische Management an. Malik schöpft dabei auch aus einer fruchtbaren Quelle, aus dem Denken von Peter F. Drucker, dem er sein Buch widmet. Druckers Mut bestand darin, jedes Managementmodell einzig und allein an der Wirksamkeit in der Praxis zu messen. Management ist Handwerk und Praxis, eher Kunst als Wissenschaft, reine Konstruktion und keinesfalls mehr im Ursache-Wirkungs-Modus anwendbar. Lassen wir uns überraschen, wie Maliks Injunktionen, seine To-Do-Listen, was wann zu tun ist, wie Maliks systemisch reflektiertes Managementmodell in der Paradoxie ganz klarer sozialer (und weniger ökonomischer) Regeln die Praxis des Managens verändert. Autor: Winfried W. Weber
Charles Handy, Ich und andere Nebensächlichkeiten, Econ Verlag, Berlin, 2007
Charles Handy, 1932 in Irland geboren, gilt als einer der international einflussreichsten Managementdenker, auch wenn er hierzulande kaum bekannt ist. Handy vermittelt seinen Lesern auf eine unnachahmliche Weise, wie sie als Angestellte mit widersprüchlichen Erwartungen von Organisationen umgehen können. Und Handy überzeugt Manager, warum Individualisten für Unternehmen attraktiv sind und warum man versuchen muss, sie zu integrieren. Neben seiner meisterhaften Behandlung des Themas Individuum und Organisation, widmet sich Handy immer wieder den gesellschaftlichen Folgen des Wirtschaftens und hat für seine Leser verblüffende und pragmatische Lösungen parat. Recht bekannt sind seine Modelle Kleeblattorganisation und Portfolioleben. Charles Handy ist ein Meister im Umgang mit Widersprüchlichkeiten, nicht umsonst gilt sein Buch The Age of Paradox als eines seiner besten. Handy beherrscht die Kunst, Aussagen zu treffen, bei dem eine Aussage die andere bedingt und gleichzeitig die andere ausschließt. Und das ist der Kern des Managens und Innovierens.
In seiner nun vorliegenden und glänzend geschriebenen Autobiographie bekommt man einen faszinierenden Einblick in das Werk des Pioniers der europäischen Managementlehre. Kaum ein anderer Europäer ist in Managementpraxis und –theorie so gut vernetzt wie er. Und nun erfahren wir in seinem Buch, warum das so ist. Er zeigt seinen Lesern, dass sein eigenes Leben das gelebte Beispiel seiner Modelle ist. Und Handys Leben ist wahrhaft ein Portfolioleben. Fachliche Neugierde, Professionalität, ethische Beweggründe und die Lust am Lernen führten bei Handy zu einem einzigartigen Mix aus bezahlter Arbeit, Ehrenamt und Work-Life-Balance. Wird er zu Vorträgen eingeladen, aber seine Auftraggeber können sein Honorar nicht bezahlen, so sagt er durchaus dann zu, wenn die Auftraggeber ihn mit interessanten Leuten ins Gespräch bringen. Bei einer Reise nach Kalkutta zum Beispiel verzichtete er auf das Honorar, lernte aber dafür den indischen Ministerpräsidenten, Mutter Teresa, den Rektor der örtlichen Universität und einen prominenten Künstler kennen. Netzwerktheoretiker nennen solche Menschen Connectors oder Hubs, die an entscheidenden Stellen die entscheidenden Informationen erhalten, und bei denen dann selbst wiederum alle Fäden zusammen laufen.
Im Buch beschreibt Handy seinen Lebensweg, der ihn als irischen Protestanten und Pfarrerssohn über ein Philosophiestudium in Oxford und seinen ersten Job als Auslandsentsandter von Shell in Südostasien zum Aufbau der ersten Managementschule außerhalb der USA, der London Business School, führte. Nach dem Tod des Vaters überdenkt Handy sein Leben und entschließt sich, sein geschäftiges Professorenleben zu ändern. Handy kündigt und übernimmt ein kirchliches Ehrenamt als Vorsteher des St. George’s House im Schloss von Windsor, ein kleines Konferenz- und Studienzentrum, in das er mit der Familie zieht. Papa Charles, 45 Jahre alt, hat nun mehr Zeit für die Kinder, sein Gehalt, von dem er seine Familie ernähren muss, beträgt jährlich nur 3.500 Pfund. Finanziell hält man sich mit der Vermietung der Londoner Wohnung über Wasser. Nach vier Jahren gibt Handy das Amt wieder auf, um sich als Freelancer, als freiberuflicher Autor und Sozialphilosoph selbständig zu machen, mit leidlichem Erfolg. Das Einkommen sinkt, da man wieder in die Londoner Wohnung zieht. „Nachdem ich drei Jahre als Portfoliomensch dahinvegetiert hatte, war Elisabeth [Handys Frau] der Verzweiflung nahe. [...] In Anbetracht meines finanziellen Ehrgeizes am Anfang meiner Berufslaufbahn war es eigenartig, dass mein Gehalt im Lauf der Jahre Schritt für Schritt sank.“ Gewürzt von britischem Humor erfahren wir hautnah, wie prekär die Lage von Managementbuchautoren sein kann. Erst als 55-jähriger ist ihm wieder finanzieller Erfolg beschieden und sein Traum geht in Erfüllung: „Ich konnte sagen und schreiben, was ich wirklich glaubte, ich konnte sein, wer ich sein wollte, ich konnte gehen, wohin ich wollte, und nur für jene arbeiten, die ich schätzte.“ Autor: Winfried W. Weber
Website von Charles Handy bei BBC: http://www.bbc.co.uk/worldservice/learningenglish/work/handy/index.shtml
Buch-Wertung: Charles Handy, Ich und andere Nebensächlichkeiten
Chris Anderson: The Long Tail. Der lange Schwanz, Hanser Verlag, München, 2007 (engl. Titel: The Long Tail. Why the Future of Business Is Selling Less or More)
Anfang des Jahres steht ein Ratgeber an der Spitze der chinesischen Sachbuch-Bestsellerliste, aber einer mit dem wir nicht gerechnet haben: Chris Andersons The Long Tail. Was das lesen die, das las ich auch gerade und ich dachte, das wäre ein Geheimtipp der Blogger-Szene. Während seit November bereits 150.000 Exemplare über chinesische Ladentische gingen, ist das Buch nun endlich auch auf Deutsch erschienen.
Chris Anderson schreibt seit Jahren Leitartikel in Wired, dem Blatt, das seit 1993 die Kultur der Internetszene in Amerika verkörpert. Anderson bezeichnete im Wired-Heft von Oktober 2004 als Ökonomie des Long Tail, die Möglichkeit kleinste Nischenmärkte erfolgreich zu bewirtschaften. Produzenten und Handel achteten in der alten Ökonomie in erster Linie auf die Massentauglichkeit von Innovationen und auf die Möglichkeit, große Märkte zu bedienen. Mit dem Internet kann man mit jedem Spezialthema und jeder Nische kleinste Märkte bedienen. Und wer Kundenprofile intelligent verknüpft, kann neben den Hits auch personalisierte Empfehlungen erstellen. Dinge, die man vorher nie hätte finden können, kommen nun zum Vorschein. Typisches Beispiel ist Amazon. Der Internetbuchhändler kann dreißig mal mehr Bücher anbieten als eine große Buchhandlung und ohne dass dadurch die Distributionskosten nennenswert steigen. Gerade bei Medienprodukten und deren Vermarktung über das Internet wie bei iTunes können durch Empfehlungssysteme neben Bestseller und Hits auch bad seller und Ladenhüter Abnehmer finden. Bei Songs und Filmen gehen dank digitaler Übertragungsmöglichkeiten sogar die Distributionskosten gegen null. Suchmaschinen, Empfehlungen und die Vernetzung der Verbraucher über Communities sorgen dafür, dass bisher kaum verkäufliche Produkte auch Abnehmer finden.
Ist die Ära der Hits also vorüber? Liegt die Zukunft in den Nischen? Sowohl-als-auch, denn jeder Spleen kann zur Mode werden. Wenn das Netz mit dem Schwanz wackelt, ist nur sicher, dass nichts mehr sicher ist. Chris Andersen macht nicht nur Händlern und Vertriebsleuten Mut, sich mit der allseits überfordernden Komplexität anzufreunden und sie auszuhalten. „Andersons Einsichten haben einen großen Einfluss auf Googles strategisches Denken“, sagt Eric Schmidt, CEO von Google. Anderson beschreibt mit seinem Buch die neue Denkweise in der Internetökonomie. Die Wirtschaft ändert sich von Grund auf. Früher war die entscheidende Frage immer die Massentauglichkeit einer Idee. Viele Innovationen kamen nicht zustande (oder woanders zustande), weil man die Größe des Markts im Blick hatte. Strategien können sich heute nicht mehr auf die Masse beschränken. Strategisches Denken heißt heute, auf Anderssein und Alternativen zu setzen.
Chris Anderson hat mit der Analyse zum Aufstieg und Fall der Hits und der Kassenschlager die Liebhaber der Größenvorteile in ihre Schranken verwiesen. Aber jetzt hat es ihn mit Platz eins auf der chinesischen Bestsellerliste selber getroffen. Sein Pamphlet gegen Knüller wurde ad absurdum geführt. Er hat selber einen gelandet. Autor: Winfried W. Weber
Hermann Simon, Frank Bilstein, Frank Luby: Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Campus Verlag, Frankfurt, 2006
Simon, Bilstein und Luby haben ein Buch gegen den Trend geschrieben. Sie widmen sich der Frage, wie man in reifen Märkten Gewinne erzielen kann. Auch wenn aktuelle Managementbestseller sich heute eher mit unreifen Märkten beschäftigen, befindet sich der größte Teil der existierenden Organisationen in reifen Märkten, in denen das Überleben unsicherer denn je ist. Gerade wenn wenige oder keine innovativen Produkte im Angebot sind, stehen viele Firmen heute bei der Entscheidung zur Preisfindung vor einem Scheideweg. Wie reagiert man auf Wettbewerber, die sich an keine Regeln halten und einen vorwiegend beim Preis, aber oft gleichzeitig auch bei Qualität und Service angreifen? Preis- und damit Gewinnentscheidungen sind komplex und riskant. Dass Simon, Bilstein und Luby dabei viele veraltete Annahmen vorfinden, verwundert nicht. Viele Firmen machen häufig den Fehler, auf aggressive Wettbewerber mit Preissenkungen zu reagieren und niemals bereit sind, Umsatzanteile abzugeben. Diese Fehlentscheidung führt dazu, dass Firmen in einen Teufelskreis geraten, der kaum mehr zu stoppen ist. Die Ratschläge von Simon, Bilstein und Luby sind vielfältig und mit lehrreichen Beispielen belegt. Gewinnpotenziale schöpft man vor allem dadurch aus, in dem man intelligent herausfindet, was der richtige Preis für ein Produkt ist. Der richtige Preis ist der, den der Kunde zu zahlen bereit ist. Falsch ist es, sich an den Kosten zu orientieren. Die Kosten sind lediglich die Preisuntergrenze.
Aber wo liegt die Grenze, an der Gewinn kippt, weil der Preis zu hoch ist? Kunden werden in reifen Märkten zu einer unbekannten Größe, die immer undurchschaubarer wird. Bei manchen Kunden fühlen sich heute Organisationen an den Satz des Kabarettisten Helmut Qualtinger erinnert, der im Taxi sitzt und zum Fahrer grantelt: „I woas net, wohin i will, aber foahren’s bittschön schneller“. Die Gewinnorientierung führt Organisationen wieder an ihre eigenen Wurzeln heran, derer sie sich oft gar nicht mehr bewusst sind. Das Hauptproblem für das Management bleibt dabei, dass man nie sicher sein kann, die richtige Preis- oder Gewinnentscheidung getroffen zu haben.
Simon, Bilstein und Luby haben ein wegweisendes Buch geschrieben, das eine der wichtigsten Entscheidungen des Managements (wieder) zu ihrem angemessenen Stellenwert verhilft. Offen bleibt allerdings, wie gewinnorientierte Manager in unreifen und turbulenten Märkten, dort wo es um die Gewinnpotenziale von morgen und übermorgen geht, entscheiden können. Wired-Gründer Kevin Kelly hat bereits vor zehn Jahren prophezeit, dass alle kopierfähigen Produkte (materieller oder immaterieller Art) dem Gesetz des inverted pricing folgen - trotz Verbesserungen sinken die Preise, in manchen Fällen gegen null. Ebenso unklar bleibt, wie die Preisfindung und Gewinnorientierung bei Wissensprodukten aussehen kann. Aber das sind weniger Fragen für Berater. Die Lösungen werden uns der Markt und die Unternehmer in den innovativen Firmen zeigen. Wer in einigen Jahren Gewinne macht, hat heute die richtigen Entscheidungen getroffen. Und offen bleibt nicht zuletzt, was Gewinn eigentlich ist. Man könnte den Begriff Gewinn auch gänzlich durch Kosten ersetzen. Dann können auch die Non-Profit-Unternehmen damit arbeiten. Wie es Fredmund Malik einmal treffend formuliert hat, es gibt die Kosten des heutigen Geschäfts und dann gibt es noch die Kosten, die nötig sind, um im Geschäft zu bleiben. Autor: Winfried W. Weber
Robert I. Sutton: Der Arschloch-Faktor. Vom geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen, Hanser Verlag, München, 2007 (engl. Titel: The No Asshole Rule)
Dass der gestandene Managementexperte Robert I. Sutton ein Buch über „Arschlöcher“ in Unternehmen schreibt, ist ein deutliches Signal. Bisher wurde in Organisationen eher gearbeitet und man musste immer bis zu einem gewissen Grad Menschen in Kauf nehmen, die nicht kommunizieren können. In erster Linie produzierte man. Wenn etwas auf der menschlichen Ebene schief lief, dann war das nur ein Kommunikationsproblem. In der klassischen Unternehmenswelt war klar, dass man bei der Arbeit Widerlinge wie überall traf. Aber sich leider mit ihnen arrangieren musste. Selbst wenn es der Chef war, ließ man sich manches gefallen. Chester Barnard beschrieb einmal mit seinem Begriff der Indifferenzzone genau den Grad, welche Zumutungen des Chefs man gegen Lohn erträgt und welche nicht. Sutton hat diese Zumutungen nun neu benannt und mit dem derben Begriff das Thema Kommunikation auf den Punkt gebracht. Heute wird in Unternehmen nicht mehr nur gearbeitet, sondern vor allem kommuniziert: wie man Kunden verstehen lernt, wie man ihre Erwartungen trifft, übertrifft und auch wie man leistungsbereite Mitarbeiter anzieht. Und für diese komplexen Aufgaben benötigt man eine offene Kommunikationskultur.
Suttons Buch überrascht mit Offenheit. Er stellt die Frage, wie man führt, wenn Kommunikationsnieten nicht die Oberhand in Organisationen gewinnen sollen. Man werfe sie raus, trainiere sie oder pflege sie gar im Einzelfall. Wenn der Arschloch-Faktor einer Organisation zu hoch wird, verlasse man die Organisation, denn man laufe bei unzivilisierten Arbeitsplätzen Gefahr, seinen Schwung zu verlieren und sich zu infizieren. Suttons Injunktion „Sei kein Arschloch!“ kommt zur rechten Zeit. Er steckt in einem groben Wurf die sozialen Rahmenbedingungen ab, die kommunikations-orientierte Unternehmen unabdingbar benötigen. Jahrzehntelang verwendeten wir behäbige wissenschaftliche Begriffe wie Motivation und Demotivation. Wenn ein Stanfordprofessor wie Sutton anfängt, die Dinge volksmundig zuzuspitzen, wissen wir, dass sich die Welt in den Unternehmen radikal zu verändern beginnt. Man könnte noch hinzufügen, dass Fieslinge in Führungspositionen heute vor allem dazu dienen, dass sie ein feeling-of-being-pissed-off (Tom Peters) erzeugen. Und die aus schlecht geführten Unternehmen Ausgeschiedenen, die pissed-off-people, werden häufig die wirkungsvollsten Unternehmer und Innovatoren. Autor: Winfried W. Weber
Peter F. Drucker: Management im 21. Jahrhundert, Econ Verlag, Düsseldorf, 2005 (engl. Titel: Management Challenges for the 21st Century, 1999)
Sowohl-Als-Auch- statt Entweder-Oder-Management, so könnte man Peter Druckers Ratschläge für das 21. Jahrhundert zusammenfassen. Aus Anlass des ersten Todestages des Management-Altmeisters stellen wir Ihnen eines der letzten seiner Bücher vor.
Für Drucker besteht die Herausforderung für das Management des 21. Jahrhunderts darin, dass die klassische Managementtheorie nicht mehr anwendbar ist und dass Annahmen, Voraussetzungen und Ansätze, die gestern noch gültig waren, innerhalb kürzester Zeit ihre Gültigkeit verlieren und auf völlig falsche Wege weisen können. Das klassische Streben nach einer ultimativen Organisationsform und nach einem ultimativen Managementmodell ist obsolet geworden. Für Drucker geht es heute darum, Formen zu finden und zu entwickeln, die den jeweiligen Aufgaben gerecht werden. Wir werden seines Erachtens sowohl in Teams und Netzwerken als auch innerhalb der Strukturen einer Kontroll- und Kommandowirtschaft arbeiten. Dabei müsse klar sein, dass Menschen nicht gemanagt oder verwaltet werden. Das Ziel des Managements sei es heute, die spezifischen Stärken und das Wissen eines jeden in Produktivität zu verwandeln.
Die zweite Herausforderung besteht für Drucker in der Entwicklung einer Strategie der systematischen Innovation, in der die gesamte Organisation den Wandel als Chance begreift. Dabei komme es vor allem darauf an, die Aufmerksamkeit auf das Unerwartete zu lenken. Kein Bereich biete vielfältigere Möglichkeiten für erfolgreichere Innovationen als die unerwarteten Erfolge des eigenen Unternehmens. Diese Erfolge zwingen uns, die Frage zu beantworten, welche grundlegenden Änderungen dann angemessen sind. Leider werde der unerwartete Erfolg oft vollständig übersehen und sogar von der Unternehmensführung gewöhnlich abgelehnt. Auch unerwartete Misserfolge bieten die entscheidenden Hinweise für einen Strategiewandel. Nicht zuletzt gilt das Augenmerk zukünftig den Veränderungen der Branche und den Marktstrukturen, den veränderten Einstellungen und schließlich dem neuen Wissen, von dem inzwischen das Leben jeder Organisation abhänge.
Das innovative und überlebensfähige Unternehmen entwickle sich dabei drittens nur durch die Erhöhung der Produktivität der sogenannten Wissensarbeiter. Drucker beschäftigte sich über Jahrzehnte mit der Frage, wie Menschen geführt werden können, die eher mit dem Kopf als mit den Händen arbeiteten und nannte sie knowledge worker, Wissensarbeiter. Drucker war fasziniert davon, wie sich Organisationen und das Management veränderten, wenn Wissensarbeiter immer größere Anteile der Belegschaft stellten. Wissensarbeiter kann man dadurch definieren, dass sie über bestimmte Probleme mehr als ihre Vorgesetzten wissen. Sie stellen damit die klassische Auffassung über die Führung in Organisationen in Frage. Für Drucker entspricht die Führung von Wissensarbeitern fast dem exakten Gegenteil dessen, was notwendig ist, um die Produktivität des Industriearbeiters auszuschöpfen. Zum Beispiel ist für die industrielle Arbeit Qualität oft lästige Pflicht und führte daher zur Schaffung von Minimalstandards. Für die Wissensarbeit aber gilt, Qualität ist zentraler Bestandteil der Leistung. Die Produktivität der Wissensarbeit basiert auf der Grundlage der optimalen, wenn nicht höchsten Qualität. Das Management steht dann vor der Aufgabe, die besten Wissensarbeiter anzuwerben, zu halten und motivieren zu können. Manager müssten dann in erster Linie nach den Stärken der Wissensarbeiter suchen und sie dort einsetzen, wo ihre Produktivität am höchsten ist.
Ein Unternehmen wird im 21. Jahrhundert nur dann überleben, wenn es immer wieder die klassische Drucker-Frage stellt: „Worin besteht unser Geschäft und worin sollte es bestehen?“ Nur durch einen Zufall, durch einen Anruf von Paul Garrett im Jahre 1943, konnte dieses Mantra von Drucker so konsequent in Management eingeführt werden. Ohne die damalige General Motors-Studie und ohne Garretts Auftrag wäre Peter Drucker vielleicht später nicht die erste Person geworden, die zum Professor für Management berufen wurde. Der GM-Anruf und Druckers berühmte Neugierde stellten die Weichen für die Entwicklung einer komplexen Managementlehre. Ohne ihn wäre die Managementlehre heute vermutlich weit weniger entwickelt.
Peter Drucker ließ sich in seiner beruflichen Laufbahn von einer unermüdlichen Wissbegierde leiten. Er beleuchtete alle Facetten der Managementlehre, ohne die Erfurcht vor der Praxis des Managements zu verlieren. Drucker pflege gewissermaßen das Nicht-Wissen in der Managementlehre. Er versuchte sich wie kaum ein anderer der Führungskunst zu nähern und bis zuletzt großformatige Fragen wie „Was ist Management“ zu stellen. Peter Drucker starb am 11. November 2005 im Alter von 95 Jahren. Autor: Winfried W. Weber
